100 Yıl Öncesine Bir Yolculuk: “Genel ve Endüstriyel Yönetim” ve Fransa’da Fayolizm-Taylorizm Kutuplaşması

Fayol'un Perspektifinde Yöneticiler ve İşçiler

Fayol, şirketin başında bulunduğu yıllar boyunca

özellikle yöneticileri yönetme konusunda son derece

özenli bir davranış sergiledi. Bu yöneticilerin büyük bir

bölümü mühendisti. Yönetsel faaliyetlerin yerine

getirilmesi için yeni mezunları veya deneyimsiz

yöneticileri işe alıyor ve bu kişilerin kariyerleri boyunca

fabrika ve maden işletmelerinden Paris’teki genel

merkeze doğru giden hiyerarşi içinde yükselmelerine

önem veriyordu. Hiyerarşi basamaklarını tırmanırken

yöneticilerin gerekli eğitimi almaları ve deneyim

kazanmaları son derece önemliydi. Yönetici olarak

yetişmekte olan genç mühendislerin teknik konulardaki

yayınları takip etmelerini ve bunun da ötesinde kendi

uzmanlık alanlarına ve iş deneyimlerine yönelik

makaleler yayınlamalarını teşvik ediyordu. Ayrıca, her

bir yöneticiden kendi alanında bir uygulamalı araştırma

projesi gerçekleştirmesini bekliyordu (Peaucelle ve

Guthrie, 2016, s. 72-74). Tüm bu faaliyetleri bir bütün

içinde görerek yürütmeyi tercih eden Fayol, örgüt

şemaları aracılığıyla hangi faaliyetlerin ne şekilde

yönlendirileceğini görmeye çalışıyor; hiyerarşide

aksamalara ve emir-komuta zincirinde yöneticilerin iş

yükünün artmasına neden olan birimleri gözlemleyerek

Agora Bilim Pazarı

Lacan’da Aşk - VIII. Seminer Aktarım Üstüne Bir İnceleme

Lacancı psikanalist Bruce Fink bu kitabında Lacan’ın aşkı ayrıntılı bir biçimde ele aldığı VIII. Seminer Aktarım merkezinde, aşk hakkında kapsamlı bir psikanalitik çözümlemeye girişiyor. Aşkın çetrefilli manevralarını simgesel, imgesel, gerçek düzlemlerinde ele alırken, açmazları ve paradokslarını eleştirel bir Lacan yorumunda birleştiriyor.

Fink aşkın farklı tarihsel dönemlerde, farklı kültürlerde taşıdığı anlamları edebiyattan, felsefeden, mitlerden, tragedyalardan örneklerle gösterirken, aslında aşk derken ne anlatmak istediğimize, aşk kelimesinin anlamına dair ortak olanı bulmaya odaklanıyor. Aşk üstüne psikanalitik bir kazı çalışması olan bu kitap okuru kendi aşk patikasını keşfetmeye davet ediyor.

“Aşkımızı ilan ederek, yani sevdiğimize yüksek sesle dile getirerek, eksiğimizi veririz. Kendimizde bir şeyin kayıp olduğunu, eksik bir varlık olduğumuzu, tüm varlığımızla bir şeyi istediğimizi beyan ederiz. Böyle olduğu halde partnerimize varlık ve tamlık hissi vermeyi başarırız. Aslında (partnerimize) sahip olmadığımız şeyi hediye ederiz. Daha doğrusu, bizde eksik olan şeyi bir başka şeye çevirir, o kişinin buna iyi bakmasını isteriz. Bu ötekinin bizim eksiğimize burun kıvırmayacağını ya da onu ayakları altına almayacağını umarız. Açıkçası bazı insanlar diğer insanların onların varlıktaki-eksiklerini ya da eksik varlığını reddedeceğinden o kadar korkarlar ki onu açığa çıkarmaya, göstermeye, vermeye çekinirler. Bu durum, sevgisini ilan ederken duyulan bütün endişelerle yakından ilgilidir: ‘Seni seviyorum’ demek ‘Ben eksiğim ve sen benim eksiğime sesleniyorsun’ demektir.”

Devamını Göster

₺300.00

Satın Al Tüm Ürünler

bu sorunların çözümü için çaba gösteriyordu.

Özellikle örgüt şemaları konusunda yürüttüğü çalışmalarda

yönetim sorunlarını ele alış biçimi kendisinin genel

yönetim perspektifini ortaya koyar niteliktedir. Örneğin,

1892 yılında yönetim kuruluna sunmuş olduğu örgüt

şemasında, yönetim kurulunda yer alan yöneticilerden

ülkenin farklı yerlerindeki işletmelerin başında bulunan

yöneticilere kadar uzanan hiyerarşi ilişkilerini görmek

mümkündü; öte yandan bu şemada operasyon

düzeyindeki ilişkilere yer verilmemişti (Peaucelle ve

Guthrie, 2016, s. 56-57).

Paternalist yönetici kimliğinden uzak bir yönetim

anlayışına sahip olan Fayol’un, yöneticileri yöneterek

şirkete bağlı işletmelerdeki işçilerin faaliyetlerini daha

etkin ve verimli bir şekilde kontrol etmeye çalıştığını

söylemek mümkündür. Schneider et Cie gibi büyük

ölçekli kuruluşlardaki uygulamaların tersine Fayol,

işçilerin yiyecek gereksinimlerini karşılayacakları

marketler veya işçi çocukları için okullar açma fikrini

benimsememiş; bu tür gereksinimlerin karşılanmasını

şirkete bağlı işletmelerin bulunduğu bölgelerde yaşayan

halkın tercihlerine bırakmıştı. Emeklilik, kaza ve

hastalık durumlarında yapılacak olan ödemeler için

kesinlikle yasalara uyulması gerektiğini düşünüyordu.

Diğer yandan işçilere ödenen ücretleri yakından

izliyordu. Üst düzey yöneticilik yılları boyunca birkaç

kez grevle karşılaşan Fayol, büyük mali kayıplara yol

açan sosyal çatışmaların önüne geçmek için işçilere

ödenen ücretin yakın bölgelerdeki ücretlerden biraz

daha fazla olmasına dikkat ediyordu. Ayrıca işçilerin

istek ve şikayetlerinin üstleri tarafından dinlenmesi ve

dikkate alınması gerektiğini savunuyordu. Fayol’un,

savunduğu bu görüşleri, uygulamada ne ölçüde yerine

getirdiğine ilişkin kesin bir bilgi bulunmamaktadır.

Bununla birlikte, başında bulunduğu şirketin işçilere

yönelik uzun yıllardır yürüttüğü “sosyal politikayı”

Fayol’un kendisinin de benimsemiş olduğunu söylemek

mümkündür (Peaucelle ve Guthrie, 2016 s. 100-101;

Reid, 1985, s. 121). Fayol, işçilere uzak bir yönetici

değildi ama atölye düzeyinde işçilerin arasında belki de

kendisine farklı deneyimler kazandıracak kadar yeterli

zaman geçirmemişti. Öte yandan iş kollarının kendine

özgü geleneklerinin olduğunu biliyordu ve işçilerin

işlerini yapmaları konusunda belli bir özerkliğe sahip

olmaları gerektiğini yaşadığı çeşitli deneyimlerle

öğrenmişti (Berber, 2013, s. 234; Reid, 1995). Bu

bağlamda Fayol’un sahip olduğu yönetim anlayışının

kaynağını, fabrikalarda ve maden işletmelerinde

gerçekleştirilen görev ve faaliyetlerden değil, bu görev

ve faaliyetlerin etkin ve verimli bir şekilde yerine

getirilmesi için gerekli ortamı sağlamayı amaçlayan

yönetsel faaliyetlerden aldığı açıkça görülmektedir.

Administration Industrielle et Générale (1916):

Yönetim İlkeleri ve Taylor Sistemi

Maden Endüstrisi Derneğinin yayın organı Le Bulletin

de la Société de l’Industrie Minérale adlı derginin 1916

yılı 3. sayısında Administration Industrielle et Générale

adı altında yayınlanan Fayol’un ünlü eseri “Genel ve

Endüstriyel Yönetim”, günümüzde çağdaş yönetim

düşüncesi tarihindeki başyapıtlardan biri olarak kabul

edilmektedir. Fayol, eserin giriş sayfasında kısa bir

açıklamaya yer vererek iki cilt ve dört bölüm olarak

planladığı çalışmasının ilk cildini okurlarına sunduğunu,

ikinci cildin ise daha sonra yayınlanacağını ifade

etmiştir (Fayol, 1979). Çalışmasını oluşturan bölümler

şunlardır:

Ø Birinci cilt (1916)

o Birinci bölüm: Yönetim eğitiminin

gerekliliği

o İkinci bölüm: Yönetimin ilkeleri ve

ögeleri

Ø İkinci cilt (Daha sonra yayınlanmak üzere)

o Üçüncü bölüm: Gözlemler ve kişisel

deneyim

o Dördüncü bölüm: Savaştan alınan

dersler

1908 yılında Maden Endüstrisi Derneğinin ellinci

kuruluş yıldönümünde yaptığı konuşmadan yola çıkarak

hazırlamış olduğu birinci cilt, 1916 yılında derneğin

dergisinde yayınlandıktan sonra büyük ilgi gördü ve

kısa bir süre sonra Paris’te bir yayınevi kuruluşu olan

Dunod tarafından bu kez bir kitap haline getirilerek

basıldı. Birinci Dünya Savaşı yıllarına ve özellikle

savaşın şiddetli dönemine denk gelen eser, Fransa’da bir

yönetim hareketinin ortaya çıkmasına neden olan

gelişmelerin de başlangıç noktası olacaktı. Savaş

hakkındaki görüşlerini içerecek olan eserin ikinci cildini

ise Fayol, bazı nedenlerden dolayı asla yayınlamadı.

Üzerinde Fayol’un kendi el yazısıyla yapmış olduğu

düzeltmeler ve almış olduğu küçük notlarla birlikte

bulunan ve eserin üçüncü bölümünü oluşturan metin,

yıllar sonra Jean-Louis Peaucelle’in editörlüğünü

yaptığı bir kitabın içinde ayrı bir bölüm olarak

yayınlanmıştır (Bkz. Fayol, 2003).

Genel ve Endüstriyel Yönetim’in birinci bölümünü

yönetim kavramının tanımına ve işletmelerde yönetim

becerilerinin önemine ilişkin kişisel gözlem ve

görüşlerine ayıran Fayol, sözlerine “işletmelerde

yürütülen faaliyetlerin altı grupta toplandığını” ifade

ederek başlamıştı. Her grup aslında ortak bir amaca

hizmet eden faaliyetleri bir araya topluyordu ve bu

nedenle grupların her birini işletmenin bir fonksiyonu

olarak görmek mümkündü. Fayol’a göre bu

fonksiyonlar şunlardı: Teknik fonksiyon (fonction

technique), ticari (satın alma-satış) fonksiyon (fonction

commerciale), mali işler fonksiyonu (fonction

financière), güvenlik fonksiyonu (fonction de sécurité),

muhasebe fonksiyonu (fonction de comptabilité) ve

yönetim fonksiyonu (fonction administrative) (Fayol,

1979, s. 2-5). Öte yandan son sırada yer alan yönetim,

şu beş ögeden oluşan bir genel fonksiyondu: Öngörü

(prévoyance), örgütleme (organisation), kumanda etme

(commandement), koordinasyon (coordination) ve kontrol (contrôle). İlerleyen yıllarda birçok düşünür ve araştırmacı bu ögeler üzerine çeşitli argümanlar geliştirdi ve çeşitli tartışmalar yapıldı.

Genel yönetim teorisinin oluşumuyla birlikte yönetimin ögeleri, aslında

özgün amaçları olan ve yönetim sürecini oluşturan

fonksiyonlar olarak kabul edildi. Bazı yazarlar bu

ögeleri geliştirerek yönetimin fonksiyonlarını yeniden

tanımladı. Örneğin, Luther H. Gulick (1937, s. 13),

“planlama (planning), örgütleme (organizing),

kadrolama (staffing), yönlendirme (directing),

koordinasyon (coordinating), raporlama (reporting) ve

bütçeleme (budgeting)” olarak sıraladığı ve bunların baş

harflerinden yola çıkarak POSDCORB adını verdiği

yedi fonksiyon ileri sürmüştü. Genel ve Endüstriyel

Yönetim’in Amerikan yönetim literatüründeki yerini

almasından uzun yıllar önce bu eseri ve Fayol’un

görüşlerini keşfeden Ralph C. Davis (1934, s. 12-13) ise

yönetimin üç “organik” fonksiyonunu “planlama”,

“örgütleme” ve “kontrol” şeklinde ifade etmişti.

Fayol, yönetim eğitimini önemli bir sorun olarak

görüyordu ve eserinde bu sorunu ayrıntılı biçimde ele

almıştı. Öncelikle teknik eğitimin çok ağır olduğunu,

teorik bilgiye ve matematiğe aşırı derecede yer

verildiğini düşünüyordu (Wren, 1995). Fayol’a göre

yönetim için bir eğitim programının olmayışı önemli bir

eksiklikti ve teknik eğitim bu boşluğu asla

dolduramazdı. O halde mühendislik okullarında yönetim

eğitimi neden verilmiyordu? Yönetim becerilerinin

önemi göz ardı mı ediliyordu? Fayol bu soruya son

derece net bir yanıt vermişti: Hayır. Nitekim işçilerin

arasından bir ustabaşı, bu ustabaşılar arasından bir

atölye şefi, mühendisler arasından bir işletme yöneticisi

seçerken esas alınan kriter bu kişilerin sahip olduğu

teknik beceriler değildi; gerçek kriter, bu kişilerin sahip

olduğu ve onları diğerlerinden ayıran otorite, düzen,

dayanıklılık gibi niteliklerdi. Fayol, ayrıca yönetim

becerilerinin yalnızca işyerinde kazanılabileceği fikrini

yersiz bulduğunu vurgulamış; yakın gelecekte, tıpkı

teknik beceriler gibi, yönetim becerilerinin de önce

okulda ve daha sonra işyerinde kazanılabileceğini ve bu

şekilde kazanılması gerektiğini ileri sürmüştü. Tüm

bunlar dikkate alındığında, yönetim eğitiminin neden

verilmediği sorusunun yanıtı olarak Fayol, yönetimin

evrenselliğine de ayrıca işaret eden şu sözleri dile

getirmişti:

Meslek okullarımızda yönetim eğitiminin olmamasının

ardındaki gerçek neden, (yönetim eğitimi için zemin

olacak) bir doktrinin bulunmamasıdır. Doktrin olmadan

eğitim olamaz. [...] Kişisel doktrinler (elbette) var. (Ama

yönetim için geliştirilmiş) özgün bir doktrinin olmaması

halinde herkes en iyi yöntemin kendisinde olduğunu

düşünür ki (bu bağlamda) endüstride, orduda, ailede,

devlette, her yerde tek bir ilke çatısı altında (birbiriyle)

çelişkili uygulamalarla karşılaşırız (Fayol, 1979, s. 14-

15).

Fayol’un klasik Fransız merkezci yaklaşımını

benimseyen bir düşünme biçimine sahip olduğunu

söylemek mümkündür. Ancak daha da ilginç olan,

Fayol’un bu sözlerinden tam 100 yıl önce, 1816-1818

yılları arasında Britanya’daki ilk fabrikaları gezerek

çeşitli gözlemlerde bulunan ve yönetimin, teknik bilgi

dışında özel bir eğitimle geliştirilebileceğini —Fayol

gibi— açıkça savunan Fransız mühendis Charles

Dupin’e (1784-1873) ait şu sözlerdir:

Elle yapılan işler, bir insanın diğerlerinin yöneticisi

olması için ikinci derecede öneme sahiptir; onu en

tepeye getiren, sahip olduğu zihinsel kuvvettir (la force

intellectuelle) ve bunu geliştirmek eğitimle mümkündür

(Berber, 2013, s. 54; Dupin, 1831, s. 1).

Fayol, kitabının ikinci bölümünü, yöneticilik yılları

boyunca kazandığı bilgi ve deneyimden yola çıkarak

önerdiği “14 yönetim ilkesi” ile yönetimin beş ögesine

ayırmıştı. Ayrıca, yine bu bölümde örgütleme konusunu

ele alırken, Taylor’un Atölye Yönetimi’nde öne sürdüğü

“fonksiyonel ustabaşılık” uygulamasına karşı gelen

düşüncelerini şu sözlerle ifade etmişti:

(Taylor’un savunduğu sistem) şu iki fikir üzerine

kuruludur:

1. Bir yönetim destek grubu (État-Major)

oluşturma yoluyla atölye şefleri ve

ustabaşılarını güçlendirmek;

2. Kumanda birliği ilkesinin göz ardı edilmesi.

Birinci (fikir) bana ne kadar iyi görünüyorsa ikinci

(fikir) bana o kadar yanlış ve tehlikeli görünüyor (Fayol,

1979, s. 84).

Fonksiyonel ustabaşılık, Taylor’un ilk kez 1882 yılında

Midvale çelik fabrikasında uygulamış olduğu bir atölye

yönetim sistemiydi. Taylor, otoriteyi pozisyon yerine

uzmanlık bilgisine dayandırmayı hedeflemişti. Bu

doğrultuda, atölyedeki faaliyetleri amaçlarına göre

sınıflandırmış; iki grup altında topladığı sekiz farklı

faaliyetin sorumluluğunu sekiz ayrı ustabaşına vermişti.

Planlama grubunda sırasıyla iş akışının belirlenmesi, iş

emri, zaman ve maliyet kaydı ile atölye içi disiplinden

sorumlu olmak üzere dört ustabaşı vardı. Performans

grubunda ise sırasıyla malzeme akışı, iş akışı, kalite

kontrol ile tamir ve bakımdan sorumlu olmak üzere dört

ustabaşı görevliydi. Taylor, birbirinden oldukça farklı

amaçlara sahip olan bu işlerin hepsini yalnız bir atölye

şefinin planlaması ve kontrol etmesi için o atölye şefinin

birbirinden farklı birçok yeteneğe ve kişisel özelliğe

sahip olması gerektiği fikrini rasyonel bulmuyordu. Bu

nedenle sekiz fonksiyonel ustabaşının her biri için ayrı

bir sorumluluk alanı belirlemiş; bu ustabaşıların bireysel

düzeyde uzmanlaşmalarını sağlarken aynı zamanda tüm

bu işleri tek birim altında toplamıştı. Taylor, bilimsel

yönetimin temelinde uyum ve işbirliğinin olduğunu her

fırsatta vurguluyordu ve bu nedenle fonksiyonel

ustabaşılık düzeninde ustabaşılardan emir alma

konusunda işçilerin herhangi bir sorun yaşamadığını düşünüyordu. Sonuçta bu düzen, uzmanlık bilgisini esas

alan bir sistemdi (Taylor, 1919, s. 38; Berber, 2013, s.

111-112; Wren, 1994, s. 113-115).

Fayol’a göre ise bir örgüt içinde ast ve üst ilişkileri

vardı ve her ast yalnız bir üste bağlı olabilirdi. Anlayış

ve iyilik, bir yöneticinin işçilerine daima borçlu olduğu

duygulardı ve buna karşılık işçiler de yöneticilerine

sadakat duygularıyla bağlı olmalıydı. Fayol’un bu bakış

açısı, bir görüşe göre, belki de Avrupa’daki feodal

anlayışın izlerini taşıyordu (Gomberg, 1985). Farklı

işlere göre ustabaşıların yetkilendirilmesi Fayol’a göre

iyi bir fikirdi ve bu fikrin yalnız mekanize atölyelerde

değil, tamir atölyelerinde, farklı iş kollarında ve büyük

maden işletmelerinde de uygulanması gerekiyordu.

Ancak bir işçinin birden fazla ustaya bağlı olması, aynı

anda birden fazla ve birbiriyle çelişkili emir alan işçinin

görevini yerine getirmesini engelleyecek bir yöntemdi.

Fayol’un fonksiyonel ustabaşılık hakkındaki düşünceleri

uzun bir süre değişmedi. Ancak, eserinde “Taylor

sistemi” olarak ifade ettiği atölye yönetimi

uygulamalarına ilişkin görüşlerini ayrıntılı biçimde

kaleme alan Fayol, getirdiği eleştirilerin ardından

Taylor’dan övgüyle söz ettiği şu ifadelere de yer

vermişti:

Taylor’un bilimsel veya fonksiyonel yönetim (sistemi)

konusundaki çekincelerim; yüksek hız çeliğinin mucidi,

[...] ayrıntılı ve kusursuz yöntemlerin yaratıcısı, keşifler

yaptıktan sonra bunları uygulamaya koymak için hiçbir

çabadan çekinmeyen [...] becerikli endüstri insanı ve

başkalarının da yararlanması için denemelerini ve

deneyimlerini yorulmadan yazan (bu kişi) için hayranlık

duymamın önünde engel değildir. Ümit edelim ki bu

büyük Amerikalı mühendis, bir örnek olarak benzer

şekilde ülkemiz insanları tarafından izlensin (Fayol,

1979, s. 85-86; Berber, 2013, s. 234-235).